HR-nøgletal for virksomhedens kompetenceudvikling er en måde, hvor HR og virksomheden fremadrettet kan prioritere, systematisere og anvende ressourcer på det, der skaber værdi og resultater!

Hvilke krav sættes der til uddannelsesbudgettet?

Det ville være utænkeligt, at direktionen, herunder CEO og CFO, ville acceptere en milliardinvestering i bygninger eller maskiner uden at have udarbejdet investeringskalkuler og have klare forventninger til udnyttelsen, tilbagebetalingstid og Return On Investment. Men de samme krav synes ikke at gælde, når vi taler om Work Place Learning eller uddannelsesbudgettet. Der er reaktionen mere en lettere resignation og rysten på hovedet – sådan er det, når det gælder HRD, Learning og Development.

Desværre er der også for mange linjeledere, der ikke vil eller har fanget pointen i effektiv kompetenceudvikling. De aftaler kurser med medarbejderen i udviklingssamtalen, hvor der alt for tit mangler organisatorisk perspektiv i dialogen om formål, mål og opbakning.

Spørgsmålet er derfor, hvordan vi får relevante og brugbare HR-nøgletal. Nøgletal, som ville gøre det så meget nemmere at træffe gode beslutninger, velovervejede prioriteringer og samtidig dokumentere HR’s indsatser. Her ligger en oplagt opgave for en forretningsorienteret HRD Professionel – men hvordan skal den løses?

Forventningerne skal afstemmes, inden der kan tales om udbytte

Læring er ikke lig med kompetence! Du kan for eksempel ikke spille tennis, selvom du intellektuelt har forstået spillet og kan analysere en kamp. I sportens verden er det et vilkår, at der skal øves og øves for at opnå kompetencer.

Med det i baghovedet, så tænk på, hvor store forventningerne er til et enkelt kursus i business-verdenen. Hvordan kan udbydere af kurser og efteruddannelse tilbyde andet end læring og dermed ikke kompetenceudvikling, hvis underviserne ikke går uden for rammerne eller får opbakning til det fra ledelsen?

Begrebet kompetence skal på plads, før der kan navigeres mod et bestemt mål

Der er mange forskere, konsulenter m.v. der har arbejdet med at definere kompetence-begrebet. Fællestrækket er, at kompetence er handlingsbestemt. Det ligger altså i begrebet, at man anvender sin (nye) kompetence i situationen og hverdagen via sin adfærd.

Jeg underkender ikke på nogen måde læring, der efter min mening er en forudsætning for at udvikle nye kompetencer! Men det er afgørende at vide, hvilket læringsniveau der er det endelige mål, og så derfra vælge de udviklingsaktiviteter, der skal til for at opnå det. Først herefter er det muligt at afstemme forventningerne til både aktiviteter og interessenter i kompetenceudviklingsforløb.

Evaluering kontra nøgletal

Som udgangspunkt er jeg imod at bruge ressourcer på evaluering af det endelige resultat – det er forsøgt gjort igennem så mange år uden sønderlige ændringer. Idéen er god nok og KickPatrick, Kraiger og Brinkerhoff er velkendte navne i den forbindelse. Men det mest udbredte er stadig et individ-orienteret evalueringsskema, der intet har at gøre med performance og organisatorisk værdi.

Vi ved faktisk godt, hvad vi skal have fokus på! Det har fx Transferforskningen givet os svar på igennem de seneste 100 år. Lad os bruge ressourcerne proaktivt i stedet. Tiden er nu til, at vi agerer ud fra en evidensbaseret viden om, hvad der virker i praksis. Perspektivet bliver hermed indsatser og aktiviteter i en løbende proces, fordi det i sidste ende er det, der giver resultater.

Denne omstilling er ikke helt nem, men hvis vi igen tænker på sport, og hvad det indebærer fx at vinde en tennisturnering, så ved vi jo godt, at der ligger en stor indsats bag med masser af træning.

Nu kan man så begynde at arbejde professionelt med HR-nøgletal. Følgende pointer er dog gode, at have i baghovedet:

  • KISS (Keep it simple Stupid)
  • Start i det små
  • Pas på, hvor meget HR belaster organisationen med registreringer for at kunne genere relevante nøgletal.

Udarbejd en kompetencestrategi, hvor nøgletal indgår

Det er oplagt, at der skal indgå nøgletal i en kompetencestrategi, der samtidig skal tilpasses den enkelte virksomheds overordnede strategi, kultur, medarbejdere og ledelse. Et eksempel er en organisation, der ikke havde ressourcer til efteruddannelse. De blev tvunget til at tænke innovativt i forhold til kompetenceudvikling. Pudsigt nok var de af nød tvunget til at gøre op med paradigmet, at ’tilegnelsen af nye kompetencer skal ske gennem et kursus’. Og resultatet blev netop en effektiv kompetenceudvikling.

En undersøgelse (Do your training efforts drive performance – Mckinsey Quartely, marts 2015) pointerer at: ”Det er et fælles ejerskab mellem HR og forretningen, der baner vejen for effekten af kompetenceudvikling”. Der skal være et samarbejde mellem HR og lederen, for at det kan lykkes. Så her er der allerede mulighed for at udpege relevante nøgletal.

I dialogen mellem HR og resten af organisationen, skal de nøgletal, der skaber den forretningsmæssige værdi, identificeres. Målingerne vil så generere det datagrundlag, man kan træffe beslutninger ud fra, og man vil dermed blive skarpere på en strategisk vigtig aktivitet.

Struktur, værktøjer og samarbejde – nøgletal på KPI’er for HR og lederne

Det er HR, der skal udvikle de værktøjer, som ledere og organisationen skal bruge. Og her at samtlige udviklingsaktiviteter for virksomheden samles og bliver brugt til estimering af ressourcer i form af tid og penge. Da vi ved, at der er en række forskellige aktiviteter til kompetenceudvikling, ville det være interessant helt overordnet også at måle på spredningen af dem:

  • Bruges hele paletten? Og er der forskel på afdelingerne i virksomheden?
  • Matcher forventningen til læringsniveauet og de aftalte aktiviteter?
  • Samarbejder HR med ledelsen om kompetenceudvikling? Og opleves der fælles ejerskab?
  • Er udviklingssamtalens materiale udformet, så det dækker forskellige behov?
  • Hvordan understøtter virksomhedens kompetencestyringssystem lederen og medarbejderen i behovsafdækning og individuel og organisatorisk udvikling set i forhold til strategien?
  • Er kompetencestrategien implementeret, så HR og lederne har ændret adfærd?

Design af uddannelsesprogrammer og kompetenceudviklingsforløb

Vi ved fra forskningen, hvilke faktorer der har indflydelse på, at læring på et kursus forankres til en kompetence og dermed resulterer i performance i hverdagen. Men her skal jeg opfordre virksomheder og kursusudbydere til at gå skridtet videre! Med en evidensbaseret tilgang vil der være langt større mulighed for at se, hvad der virker og ikke virker i lige netop deres organisation.

Hvis en virksomhed fx skal have to medarbejdere på et projektstyringskursus og designer kompetenceudviklingsforløbet, så man i det ene forløb kobler sidemandsoplæring på og i det andet kobler coaching på, så er det jo virkelig interessant at se, hvad der virker bedst.

Men man kan også starte et andet sted. Nemlig med udgangspunkt i forskningen indenfor Transfer. Her kan vi finde inspiration til, hvilke faktorer vi skal koncentrere os om. Selv arbejder jeg med 11 faktorer, der skal indarbejdes i et kompetenceudviklingsforløb med aktiviteter både før, imellem og efter selve undervisningen. Her kunne det eksempelvis være relevant at arbejde med følgende nøgletal:

  • At afholde en før-samtale mellem leder og medarbejder, så der kan forventningsafstemmes, opsættes mål, læringsniveauer, aftales aktiviteter udover undervisningen og opfølgning.
  • At måle medarbejderens motivation for læring og forankring.
  • At undersøge om læringsmiljøet er fremmende eller hæmmende for kompetenceudvikling, herunder afdelingens parathed til forandringer og til at afprøve nye ting.
  • At/om medarbejderen modtager feedback fra leder og kolleger.
  • At undersøge hvordan, hvem og hvor tit der bliver fulgt op. Justeres aktiviteterne efter behov og bliver aktiviteterne gennemført.

One size does not fit all

Ovenstående er blot ment som inspiration, og formålet er at komme i gang med HR-nøgletal på både strategisk og operationel kompetenceudvikling! Det kan kun gå for langsomt, og der er masser af viden at hente. Der, hvor jeg ser den største hurdle, er viljen, at tænke ud af boksen og at turde prøve noget nyt af. Sker det, så er HR med til at sikre den strategiske dagsorden ved at italesætte resultater på et sprog, som resten af forretningen forstår!